{"id":2149,"date":"2022-10-01T21:30:00","date_gmt":"2022-10-01T19:30:00","guid":{"rendered":"https:\/\/institutrobertbadinter.fr\/fr\/?post_type=news&p=2149"},"modified":"2022-12-21T13:42:25","modified_gmt":"2022-12-21T12:42:25","slug":"justice-et-magistrat-es-une-grh-en-miettes","status":"publish","type":"news","link":"https:\/\/institutrobertbadinter.fr\/fr\/actualites\/justice-et-magistrat-es-une-grh-en-miettes\/","title":{"rendered":"Justice et magistrat.es : une GRH en miettes ?"},"content":{"rendered":"\n

Justice et magistrat\u00b7es : Une GRH en miettes ?<\/em> Le titre sous forme de question du rapport soutenu par l\u2019IERDJ,<\/a> interroge et m\u00eame s\u2019il peut sembler un peu provocateur, \u00e0 la lecture de ses pages, il refl\u00e8te n\u00e9anmoins certainement la r\u00e9alit\u00e9 dans les juridictions. Les transformations de la gestion des ressources humaines (GRH) des magistrat\u00b7es, sa \u00ab modernisation \u00bb, d\u2019ailleurs \u00e9rig\u00e9e en r\u00e9ponse \u00e0 la crise de la justice, ont \u00e9t\u00e9 \u00e9tudi\u00e9es par une \u00e9quipe pluridisciplinaire de recherche dirig\u00e9e par Lionel Jacquot, Professeur des Universit\u00e9s \u00e0 l\u2019Universit\u00e9 de Lorraine et Sylvie Pierre-Maurice, Ma\u00eetre de Conf\u00e9rences HDR \u00e0 l\u2019Universit\u00e9 de Strasbourg pour aboutir \u00e0 ce constat frappant. <\/strong><\/p>\n\n\n\n

 Mais comment faire \u00e9voluer la GRH fran\u00e7aise du corps des magistrat\u00b7es dont le statut est constitutionnellement garanti ? Quelle configuration de la GRH trouve-t-on dans les juridictions ? Quelle place leurs chef\u00b7fes tiennent ils\u00b7elles dans ce processus de rationalisation de la GRH ? <\/strong>
Voici un bref \u00e9clairage par les deux co-porteurs de la recherche.  <\/strong><\/p>\n\n\n\n

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Sylvie Pierre-Maurice<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n\n\n\n
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La France, la Belgique et la Su\u00e8de convergent pour reconna\u00eetre l\u2019ind\u00e9pendance des magistrats et l\u2019inamovibilit\u00e9 des magistrats du si\u00e8ge<\/strong>.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

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La double perspective explicative et \u00e9valuative pour laquelle nous avons opt\u00e9 nous a conduit \u00e0 davantage identifier les faiblesses du mod\u00e8le fran\u00e7ais de GRH des magistrat\u00b7es que ses atouts, cherchant par l\u00e0-m\u00eame \u00e0 \u00e9clairer un des facteurs de la crise du service public de la justice. Le rapport du comit\u00e9 des \u00c9tats g\u00e9n\u00e9raux de la justice publi\u00e9 en avril 2022 ne souligne-t-il pas que cette crise \u00ab tire son origine d\u2019un d\u00e9ficit de management et d\u2019une gestion imparfaite des ressources<\/strong>[1]<\/a><\/sup>?<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

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Rapport consultable en ligne<\/a><\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

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Notre rapport de recherche propose une caract\u00e9risation du mod\u00e8le de GRH des magistrat\u00b7es, portant \u00e0 la fois sur les outils et pratiques de GRH que sur les acteur\u00b7rices qui interviennent et interagissent dans le processus de GRH.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

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La GRH dans la magistrature est desservie par l\u2019existence de conflits id\u00e9els ou \u00e9thiques sur la performance RH : entre la qualit\u00e9 du service de justice et la rapidit\u00e9 accrue \u00e0 devoir juger ; entre la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019une s\u00e9r\u00e9nit\u00e9 dans l\u2019exercice de la fonction de magistrat\u00b7e et les demandes incessantes de rendre des comptes par une mise en chiffres de l\u2019activit\u00e9 judiciaire. En bref, la soumission \u00e0 des injonctions paradoxales met les acteurs de terrain au mieux en porte \u00e0 faux, au pire, en souffrance.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

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La GRH doit donc s\u2019adapter au secteur cible, ici la magistrature, en comprendre les tenants et les aboutissants, les objectifs, la finalit\u00e9 et les valeurs, afin de mener \u00e0 bien ses missions. Son r\u00f4le est d\u2019autant plus important lorsque la cible, ici la magistrature fran\u00e7aise, est en crise : crise de confiance des justiciables, flux d\u2019affaires trop important et non g\u00e9r\u00e9, manque de moyens, personnels us\u00e9s. <\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

Si la justice parvient encore \u00e0 tenir son r\u00f4le, certes imparfaitement, en sacrifiant des valeurs de bonne justice, en laissant s\u2019allonger les d\u00e9lais de jugement, en conc\u00e9dant \u00ab \u00e0 faire de l\u2019abattage <\/em>\u00bb et en cr\u00e9ant une souffrance et un m\u00e9contentement grandissants chez les magistrat\u00b7es et greffier\u00b7\u00e8res, c\u2019est en raison de l\u2019ethos et de l\u2019engagement de ces dernier\u00b7\u00e8res. C\u2019est bien le sens de l\u2019appel paru dans Le Monde<\/em> du 23 novembre 2021 et sign\u00e9 par plus de 3 000 magistrat\u00b7es et d\u2019une centaine de greffier\u00b7\u00e8res qui ne veulent plus \u00ab\u00a0d\u2019une justice qui n\u2019\u00e9coute pas, qui raisonne uniquement en chiffres, qui chronom\u00e8tre tout et comptabilise tout\u00a0\u00bb<\/em><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

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Le destinataire final des r\u00e9formes de GRH est le justiciable, qui profitera d\u2019une certaine qualit\u00e9 de la justice et d\u2019une organisation performante. <\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

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Si les chef\u00b7fes de juridiction restent toujours des \u00ab administrateurs \u00bb qui exercent un r\u00f4le interm\u00e9diaire en mati\u00e8re de relations de travail et garantissent la l\u00e9gitimit\u00e9 des accords pass\u00e9s entre pairs, ils\u00b7elles sont aussi somm\u00e9\u00b7es de devenir de plus en plus des \u00ab architectes \u00bb capables de conduire une politique juridictionnelle dans la perspective d\u2019une d\u00e9centralisation caract\u00e9ristique du mod\u00e8le individualisant de GRH, mais sans qu\u2019on leur donne v\u00e9ritablement les moyens n\u00e9cessaires pour tenir ce r\u00f4le. Il est d\u2019autant plus difficile pour cette esp\u00e8ce particuli\u00e8re de magistrat\u00b7es<\/em> de porter une vision strat\u00e9gique du management lorsque l\u2019enjeu strat\u00e9gique de la GRH semble encore \u00eatre sous-estim\u00e9 et qu\u2019elle ne dispose pas suffisamment de leviers RH comme le montre notre diagnostic des outils et des pratiques RH.<\/p><\/blockquote>\n<\/div>\n\n\n\n

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Laeticia Louis-Hommani :<\/strong>  Quels sont les points communs et les principales diff\u00e9rences entre les mod\u00e8les d\u2019administration de la justice et les statuts de la magistrature en France, Belgique, Su\u00e8de ? <\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

Lionel Jacquot et Sylvie Pierre-Maurice <\/strong>: La France et la Belgique ont adopt\u00e9 un mod\u00e8le centralis\u00e9 de Conseil sup\u00e9rieur de la magistrature. En France, le Conseil sup\u00e9rieur de la magistrature (CSM) dispose de pouvoirs en mati\u00e8re disciplinaire, de d\u00e9ontologie, de recrutement, plus ou moins \u00e9tendus selon qu\u2019ils concernent les magistrats du si\u00e8ge ou du parquet. En Belgique, le Conseil Sup\u00e9rieur de la Justice (CSJ), de cr\u00e9ation plus r\u00e9cente, en r\u00e9ponse \u00e0 l\u2019affaire Dutroux, ne poss\u00e8de, contrairement au CSM fran\u00e7ais, aucune comp\u00e9tence disciplinaire. La Su\u00e8de quant \u00e0 elle pr\u00e9sente un mod\u00e8le d\u00e9centralis\u00e9 ax\u00e9 autour du Domstolsverket<\/em>, qui rev\u00eat un r\u00f4le pluriel, \u00e0 la fois en mati\u00e8re disciplinaire (\u00e9quivalent du CSM), en formation continue des magistrats (\u00e9quivalent de l\u2019ENM), en strat\u00e9gie RH et dotation budg\u00e9taire de la justice (\u00e9quivalent du Minist\u00e8re et de la DSJ), en r\u00e9partition du budget (\u00e9quivalent des cours d\u2019appel fran\u00e7aises), en service support (\u00e9quivalent des SAR)… Pr\u00e9cisons \u00e9galement que le Domstolsverket<\/em> est une instance qui concerne tant la magistrature judiciaire que la magistrature administrative alors qu\u2019en France, les deux ordres sont cloisonn\u00e9s et que, pour la magistrature administrative, le Conseil d\u2019\u00c9tat joue un r\u00f4le central, tant budg\u00e9taire qu\u2019administratif. <\/p>\n\n\n\n

Ayant consacr\u00e9 \u00e0 la magistrature judiciaire un statut constitutionnel, moins \u00e9tendu cependant en Su\u00e8de, les trois pays convergent pour reconnaitre l\u2019ind\u00e9pendance des magistrats et l\u2019inamovibilit\u00e9 des magistrats du si\u00e8ge. Au-del\u00e0, des diff\u00e9rences se font jour, notamment sur l\u2019\u00e9valuation, la mobilit\u00e9, la dyarchie, le recrutement des magistrats et leur formation. <\/p>\n\n\n\n

S\u2019agissant de l\u2019\u00e9valuation, premi\u00e8re diff\u00e9rence notable, elle s\u2019effectue en Belgique par un coll\u00e8ge d\u2019\u00e9valuateurs alors qu\u2019en France, elle est donn\u00e9e par le chef de cour sur avis du chef de juridiction. La seconde diff\u00e9rence concerne la finalit\u00e9 du m\u00e9canisme : en Belgique, si l\u2019\u00e9valuation sert l\u2019\u00e9volution de carri\u00e8re, comme en France, elle est surtout prise en compte en cas de mauvais r\u00e9sultats : en cette occurrence en effet, le magistrat belge est sanctionn\u00e9 p\u00e9cuniairement, ce qui est inenvisageable en France. L\u2019\u00e9valuation est en outre sans aucune incidence sur la mobilit\u00e9 des magistrats puisqu\u2019en Belgique, la mobilit\u00e9 tant fonctionnelle que g\u00e9ographique est purement volontaire et non incitative ou obligatoire comme en France. Il en r\u00e9sulte une hypo-mobilit\u00e9 belge contre une hyper-mobilit\u00e9 fran\u00e7aise. <\/p>\n\n\n\n

En France et en Belgique, si le mode de recrutement principal reste le concours, en Su\u00e8de, il se rapproche des modes de recrutement du secteur priv\u00e9, par annonce pass\u00e9e par le Domstolsverket<\/em> aupr\u00e8s des tribunaux. En outre, si la France privil\u00e9gie l\u2019int\u00e9gration \u00e0 la magistrature de jeunes dipl\u00f4m\u00e9s inexp\u00e9riment\u00e9s, en Belgique et en Su\u00e8de, il s\u2019agit de recruter des juristes d\u00e9j\u00e0 exp\u00e9riment\u00e9s. L\u2019\u00e9cole nationale de la magistrature, formant notamment les nouveaux recrut\u00e9s par concours, est donc un mod\u00e8le purement fran\u00e7ais.<\/p>\n\n\n\n

LLH : Quels sont les faiblesses et les atouts que vous avez identifi\u00e9s dans le mod\u00e8le de GRH des magistrat\u00b7es ?<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

LJ et SPM : <\/strong>En proc\u00e9dant \u00e0 une analyse comparative des cas fran\u00e7ais et belge, soutenue d\u2019un contrepoint su\u00e9dois, il s\u2019agissait pour notre \u00e9quipe, non seulement de caract\u00e9riser le mod\u00e8le de la GRH de la justice et ses principales \u00e9volutions mais aussi d\u2019\u00e9valuer et de d\u00e9voiler, sur cette base, leurs \u00e9ventuels dysfonctionnements, d\u00e9faillances et incoh\u00e9rences. La double perspective explicative et \u00e9valuative pour laquelle nous avons opt\u00e9 nous a conduit \u00e0 davantage identifier les faiblesses du mod\u00e8le fran\u00e7ais de GRH des magistrat\u00b7es que ses atouts, cherchant par l\u00e0-m\u00eame \u00e0 \u00e9clairer un des facteurs de la crise du service public de la justice. Le rapport du comit\u00e9 des \u00c9tats g\u00e9n\u00e9raux de la justice publi\u00e9 en avril 2022 ne souligne-t-il pas que cette crise \u00ab tire son origine d\u2019un d\u00e9ficit de management et d\u2019une gestion imparfaite des ressources[1]<\/sup><\/a> <\/em>\u00bb ? La r\u00e9forme syst\u00e9mique que le comit\u00e9 appelle de ses v\u0153ux pour r\u00e9pondre \u00e0 la crise majeure de l\u2019institution judiciaire ne peut pas faire fi d\u2019une r\u00e9flexion sur la GRH, \u00ab longtemps demeur\u00e9e un impens\u00e9 au minist\u00e8re de la justice[2]<\/sup><\/a> <\/em>\u00bb. Aussi <\/strong>notre rapport de recherche publi\u00e9 simultan\u00e9ment (mars 2022) vient-il \u00e0 point nomm\u00e9 en ce qu\u2019il propose une caract\u00e9risation du mod\u00e8le de GRH des magistrat\u00b7es, portant \u00e0 la fois sur les outils et pratiques de GRH que sur les acteur\u00b7rices qui interviennent et interagissent dans le processus de GRH.<\/p>\n\n\n\n

Empruntant \u00e0 l\u2019approche contextualiste et \u00e0 la typologie de Fran\u00e7ois Pichault et Jean Nizet[3]<\/sup><\/a>, nous avons conclu que l\u2019institution judiciaire fran\u00e7aise se rapproche de la configuration de type bureaucratie professionnelle et pr\u00e9sente un mod\u00e8le de GRH d\u00e9lib\u00e9ratif dans la mesure o\u00f9 les professionnels \u00ab disposent, individuellement, d\u2019une grande ma\u00eetrise informelle sur la plupart des dimensions de la GRH, mais aussi s\u2019accordent pour d\u00e9finir collectivement le cadre et les modalit\u00e9s de leur coexistence[4]<\/sup><\/a><\/em> \u00bb. Ce mod\u00e8le dont la cl\u00e9 de vo\u00fbte est la coll\u00e9gialit\u00e9 s\u2019hybride aujourd\u2019hui avec des composantes objectivantes et des innovations manag\u00e9riales puisant dans le mod\u00e8le individualisant soutenu par la nouvelle gestion publique (New Public Management<\/em>). Nous avons ainsi point\u00e9 les diff\u00e9rents probl\u00e8mes d\u2019incoh\u00e9rence que cumulerait la GRH des magistrat\u00b7es.<\/p>\n\n\n\n

LLH : Quels sont ces probl\u00e8mes d\u2019incoh\u00e9rence ? En quoi sont-ils des obstacles \u00e0 une GRH dans la magistrature ?<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

LJ et SPM : <\/strong>Rappelons d\u2019embl\u00e9e que les probl\u00e8mes d\u2019incoh\u00e9rence sont la cons\u00e9quence de r\u00e9formes successives, qui loin d\u2019\u00eatre toujours arrim\u00e9es au mod\u00e8le d\u00e9lib\u00e9ratif de la GRH, d\u00e9ploient des logiques d\u2019action et des instruments qui sont \u00e9trangers \u00e0 l\u2019institution judiciaire et participent \u00e0 la d\u00e9-sp\u00e9cifier. Le constat du comit\u00e9 des \u00c9tats g\u00e9n\u00e9raux de la justice d\u2019\u00ab un ordonnancement plus kal\u00e9idoscopique que pyramidale[5]<\/sup><\/a><\/em> \u00bb rejoint notre analyse d\u2019une atomisation des acteurs de la GRH, g\u00e9n\u00e9rant un mouvement brownien permanent. Ce sont effectivement plusieurs maillons d\u2019une cha\u00eene lourde et complexe qui sont amen\u00e9s \u00e0 intervenir en central (Direction des services judiciaires, Conseil sup\u00e9rieur de la magistrature, Commission d\u2019avancement, \u00c9cole nationale de la magistrature, Inspection g\u00e9n\u00e9rale de la justice) et local (Services administratifs r\u00e9gionaux, Secr\u00e9tariats g\u00e9n\u00e9raux) sur la GRH des magistrat\u00b7es, chacun jouant un r\u00f4le distinct. Cette constellation des acteurs de GRH peut s\u2019analyser \u00e0 la fois comme un obstacle \u00e0 une politique coh\u00e9rente, une source de confusion, de non-utilisation des services et de mise en concurrence des acteurs.<\/p>\n\n\n\n

Outre ce paysage morcel\u00e9 de la GRH des magistrat\u00b7es, l\u2019analyse des principes, outils et pratiques de cinq dimensions de la GRH (le recrutement, la formation, la carri\u00e8re, l\u2019\u00e9valuation et la r\u00e9mun\u00e9ration) d\u00e9voile une incoh\u00e9rence interne du mod\u00e8le. Isol\u00e9ment, les diff\u00e9rents outils de la GRH de la magistrature pr\u00e9sentent d\u00e9j\u00e0 des failles et des insuffisances : une gestion des mobilit\u00e9s porteuse de lourds dommages collat\u00e9raux aux niveaux organisationnel et individuel, une forme d\u2019\u00e9valuation incapable de mesurer la r\u00e9elle qualit\u00e9 du travail des magistrat\u00b7es et de les r\u00e9compenser, un syst\u00e8me de recrutement et d\u2019avancement impuissant \u00e0 satisfaire \u00e0 la fois la gestion de carri\u00e8re individualis\u00e9e des magistrat\u00b7es et l\u2019ad\u00e9quation des comp\u00e9tences des magistrat\u00b7es recrut\u00e9\u00b7es ou en avancement sur les postes vacants, etc. Ils sont aussi le produit de tentatives mal contr\u00f4l\u00e9es d\u2019hybridation du mod\u00e8le de GRH par apposition, sur un s\u00e9diment de mod\u00e8le \u00e0 dominante d\u00e9lib\u00e9rative infl\u00e9chi par des tendances objectivantes, d\u2019une couche superficielle de caract\u00e9ristiques individualisantes. Or une somme d\u2019outils RH isol\u00e9s ne fait pas \u00e0 elle seule la coh\u00e9rence d\u2019un syst\u00e8me RH. Celle-ci exige une unit\u00e9 de fondement des outils et une adaptation pertinente \u00e0 la pratique sous peine de devenir \u00ab une usine \u00e0 gaz<\/em> \u00bb, qui cr\u00e9e d\u2019autant plus de d\u00e9sordres et de frustrations qu\u2019elle est le plus souvent le r\u00e9sultat de modifications de variables de la GRH d\u00e9cr\u00e9t\u00e9es par le sommet de la hi\u00e9rarchie sans impliquer les magistrat\u00b7es. Une incoh\u00e9rence interne qui se double donc d\u2019une incoh\u00e9rence processuelle : alors qu\u2019est pr\u00f4n\u00e9e une d\u00e9centralisation du pouvoir gestionnaire en m\u00eame temps qu\u2019un management horizontal, la politique juridictionnelle en France reste impos\u00e9e par la chancellerie. <\/p>\n\n\n\n

C\u2019est enfin la coh\u00e9rence externe du mod\u00e8le de GRH qui est questionn\u00e9e lorsque les changements qui l\u2019affectent l\u2019\u00e9loignent des valeurs de la justice. La discontinuit\u00e9 dans les r\u00e9formes politiques successives a \u00e9t\u00e9 source de d\u00e9sorganisation des RH. <\/p>\n\n\n\n

LLH : Y a-t-il d\u2019autre freins ?<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Oui, le principal par lequel nous aurions d\u00fb commencer demeure l\u2019insuffisance des moyens. Il nous semble illusoire d\u2019engager le chantier de la refonte de la GRH sans l\u2019accompagner d\u2019une \u00ab augmentation substantielle des moyens de la justice[6]<\/sup><\/a> <\/em>\u00bb. Il s\u2019agit tout d\u2019abord <\/strong>des moyens humains pour absorber l\u2019ensemble des contentieux et missions <\/strong>d\u00e9volues \u00e0 l\u2019autorit\u00e9 judiciaire, pour traiter les flux et apurer les stocks\u2026 pour tout simplement rendre la justice.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019absence de r\u00e9f\u00e9rentiel national d\u2019\u00e9valuation de la charge de travail, serpent de mer qui ressurgit dans les rapports, favorise l\u2019adoption de r\u00e9f\u00e9rentiels locaux par les chef\u00b7fes de juridiction qui choisissent ceux qui les arrangent et qui ne peuvent d\u00e9boucher que sur une appr\u00e9hension partielle, voire partiale, de l\u2019activit\u00e9 juridictionnelle. En attente d\u2019un outil de mesure de l\u2019activit\u00e9 et d\u2019allocation des moyens des juridictions judiciaires, le comit\u00e9 des \u00c9tats g\u00e9n\u00e9raux de la justice a estim\u00e9 un besoin suppl\u00e9mentaire de 1 500 magistrat\u00b7es, de 2 500 \u00e0 3 000 greffier\u00b7\u00e8res, de 2 000 juristes assistant\u00b7es contractuel\u00b7les et de 2 000 agents en appui administratif et technique.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019effort doit aussi porter sur les moyens mat\u00e9riels comme nous l\u2019ont rappel\u00e9 nombre de nos interlocuteurs. Les conditions mat\u00e9rielles sont loin d\u2019\u00eatre satisfaisantes voire d\u00e9grad\u00e9es dans certains tribunaux (v\u00e9tust\u00e9 des b\u00e2timents, absence de bureaux, obsolescence des syst\u00e8mes et parcs informatiques\u2026). L\u2019encadrement manque par ailleurs d\u2019outils qui lui faciliteraient le travail d\u2019organisation et lui permettraient de r\u00e9duire l\u2019emprise temporelle. Les applicatifs num\u00e9riques dont il dispose sont trop souvent dysfonctionnels. \u00c0 d\u00e9faut d\u2019une instrumentation adapt\u00e9e, on s\u2019organise selon les dires des chef\u00b7fes de juridiction \u00ab \u00e0 la bonne franquette <\/em>\u00bb, \u00ab avec des bouts de chandelle<\/em> \u00bb.<\/p>\n\n\n\n

LLH : Quelles en sont les cons\u00e9quences ?<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

LJ et SPM : <\/strong>La d\u00e9faillance de la GRH des magistrat\u00b7es participe de la situation de crise que traverse l\u2019institution judiciaire. Alors que sa \u00ab modernisation<\/em> \u00bb est \u00e9rig\u00e9e en solution, le mod\u00e8le qu\u2019elle pr\u00e9sente aujourd\u2019hui la condamne \u00e0 l\u2019enlisement. D\u00e9gradation des conditions de travail li\u00e9e au sous-effectif chronique, hypermobilit\u00e9 des magistrat\u00b7es, manque de reconnaissance, perte d\u2019attractivit\u00e9 du m\u00e9tier de magistrat\u00b7e et des fonctions de chef\u00b7fes de cour et de juridiction, crise de l\u00e9gitimit\u00e9 et de reconnaissance de l\u2019institution judiciaire\u2026, tels sont les signes d\u2019un mod\u00e8le de GRH en perte de vitesse qui ne parvient plus \u00e0 r\u00e9guler et mettre en ad\u00e9quation les besoins de l\u2019institution et de la profession avec les ressources (humaines). Si la justice parvient encore \u00e0 tenir son r\u00f4le, certes imparfaitement, en sacrifiant des valeurs de bonne justice, en laissant s\u2019allonger les d\u00e9lais de jugement, en conc\u00e9dant \u00ab \u00e0 faire de l\u2019abattage <\/em>\u00bb et en cr\u00e9ant une souffrance et un m\u00e9contentement grandissants chez les magistrat\u00b7es et greffier\u00b7\u00e8res, c\u2019est en raison de l\u2019ethos et de l\u2019engagement de ces dernier\u00b7\u00e8res. C\u2019est bien le sens de l\u2019appel paru dans Le Monde<\/em> du 23 novembre 2021<\/a> et sign\u00e9 par plus de 3 000 magistrat\u00b7es et d\u2019une centaine de greffier\u00b7\u00e8res qui ne veulent plus \u00ab d\u2019une justice qui n\u2019\u00e9coute pas, qui raisonne uniquement en chiffres, qui chronom\u00e8tre tout et comptabilise tout \u00bb. <\/em>C\u2019est cette qualit\u00e9 emp\u00each\u00e9e qu\u2019ils\u00b7elles d\u00e9noncent dans cette tribune, alertant sur l\u2019urgence pour la justice de r\u00e9inventer un mod\u00e8le de GRH qui ne pourra se faire sans s\u2019appuyer sur la gouvernance professionnelle repr\u00e9sent\u00e9e sous une forme coll\u00e9giale.<\/p>\n\n\n\n

Le r\u00f4le des chef\u00b7fes de juridiction \u2013 en tant que \u00ab primus inter pares<\/em> \u00bb, premier ou premi\u00e8re parmi ses pairs \u2013 appara\u00eet alors crucial en ce qu\u2019ils\u00b7elles sont au c\u0153ur des processus locaux de changements organisationnels et manag\u00e9riaux, qu\u2019ils\u00b7elles doivent porter et d\u00e9velopper une culture du management judiciaire, qu\u2019ils\u00b7elles sont enjoint\u00b7es \u00e0 devenir des entrepreneur\u00b7es du changement. Notre recherche vient ainsi confirmer la responsabilisation et le renforcement de ces local managers<\/em> dans le management des tribunaux judiciaires.<\/p>\n\n\n\n

LLH : Quel est le r\u00f4le des chef.fes de juridiction dans la GRH des magistrat\u00b7es, de ces local managers ? Comment exercent-ils\u00b7elles ces fonctions ?<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

LJ et SPM : <\/strong>Les chef\u00b7fes de juridiction agissent dans un environnement complexe, l\u2019exercice du pouvoir local et le r\u00f4le d\u2019encadrant qu\u2019ils\u00b7elles remplissent dans les tribunaux peuvent conduire \u00e0 leur isolement. Ils\u00b7elles composent avec un m\u00eame positionnement ambivalent de local managers <\/em>\u00e0 qui l\u2019institution a transf\u00e9r\u00e9 les fonctions d\u2019encadrement. Ils\u00b7elles ont \u00e0 tenir des r\u00f4les pluriels et leur t\u00e2che se complexifie puisqu\u2019ils\u00b7elles doivent \u00eatre \u00e0 la fois des organisateur\u00b7rices et managers du quotidien mais aussi des entrepreneurs du changement avec une vision strat\u00e9gique de leur juridiction. Pris\u00b7es dans le travail essentiel d\u2019organisation et de management de l\u2019activit\u00e9 juridictionnelle, ils\u00b7elles ne sont pas toujours en capacit\u00e9 d\u2019impulser, d\u2019accompagner, de conduire des processus locaux de changement et minorent la part strat\u00e9gique sur laquelle ils\u00b7elles sont pourtant de plus en plus attendu\u00b7es. Leurs leviers d\u2019action sont par ailleurs trop faibles et les tensions au travail v\u00e9cues trop importantes pour rendre leurs postes attractifs.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019analyse montre qu\u2019il y a diff\u00e9rentes mani\u00e8res d\u2019\u00eatre chef\u00b7fes de juridiction et diff\u00e9rentes mani\u00e8res d\u2019exercer le travail de magistrat-organisateur-manager qui leur incombe. Elle donne \u00e0 voir comment les chef\u00b7fes de juridiction sont amen\u00e9\u00b7es \u00e0 composer avec trois positions qu\u2019ils\u00b7elles doivent tenir concomitamment, \u00e0 savoir l\u2019encadrement, l\u2019interm\u00e9diation et la proximit\u00e9, ce qui permet d\u2019interroger leur statut au sein du corps : des \u00ab magistrat\u00b7es comme les autres <\/em>\u00bb ou une nouvelle \u00ab magistrature juridico-bureaucratique \u00bb<\/em> ? Elle r\u00e9v\u00e8le que cette position recouvre des r\u00e9alit\u00e9s diff\u00e9rentes en fonction de la taille de la juridiction (manager \u00e0 temps complet b\u00e9n\u00e9ficiant d\u2019une \u00e9quipe d\u2019appui dans les juridictions de grande taille ; magistrat-manager dans les juridictions de petite taille) et pointe que cette polymorphie se lie notamment \u00e0 la division si\u00e8ge-parquet, du fait des diff\u00e9rences statutaires et des principes de hi\u00e9rarchie et d\u2019indivisibilit\u00e9 qui caract\u00e9risent le parquet. <\/p>\n\n\n\n

LLH : Quels sont les enjeux de la GRH des magistrats face \u00e0 la crise de la justice ?<\/em> <\/strong><\/p>\n\n\n\n

LJ et SPM : <\/strong>La GRH consiste \u00e0 s\u2019assurer que les philosophies, politiques, et pratiques de GRH soutiennent la strat\u00e9gie organisationnelle, que l\u2019organisation poss\u00e8de des professionnel\u00b7les \u00e0 l\u2019envergure ou aux qualit\u00e9s ad\u00e9quates pour op\u00e9rationnaliser cette strat\u00e9gie par l\u2019adoption de techniques de s\u00e9lection, recrutement, \u00e9valuation, d\u00e9veloppement et promotion appropri\u00e9es, et que les syst\u00e8mes d\u2019emploi soient suffisamment flexibles pour permettre l\u2019adaptation ad\u00e9quate aux changements du contexte organisationnel.<\/p>\n\n\n\n

Les enjeux de la GRH des magistrats sont de taille. Il s\u2019agit d\u2019abord de maintenir la \u00ab performance <\/em>\u00bb de la justice (ce n\u2019est pas un gros mot !), celle-ci \u00e9tant fix\u00e9e conform\u00e9ment aux objectifs que le minist\u00e8re souhaite donner, la GRH, neutre par essence, n\u2019\u00e9tant qu\u2019un outil au service de la cible. Il appartient ainsi au minist\u00e8re de la Justice de pr\u00e9ciser des crit\u00e8res de performance, que les magistrats souhaiteraient plus qualitatifs que quantitatifs. Il va sans dire que le destinataire final des r\u00e9formes de GRH est le justiciable, qui profitera d\u2019une certaine qualit\u00e9 de la justice et d\u2019une organisation performante. <\/p>\n\n\n\n

Il s\u2019agit \u00e9galement d\u2019\u00e9viter, de contenir, d\u2019att\u00e9nuer les RPS (risques psycho-sociaux) par une revalorisation de la fonction de magistrat\u00b7e et de chef\u00b7fe de juridiction, dans un contexte o\u00f9 beaucoup se sentent abandonn\u00e9\u00b7es et isol\u00e9\u00b7es.<\/p>\n\n\n\n

Une r\u00e9forme de la GRH des magistrat\u00b7es passe alors par une interrogation pr\u00e9alable et collective sur le sort \u00e0 r\u00e9server aux points de d\u00e9faillance du syst\u00e8me qui ont \u00e9t\u00e9 point\u00e9s dans le rapport, suivie d\u2019un bilan co\u00fbt-avantage de chaque dispositif. Mobilit\u00e9 g\u00e9ographique incitative, mobilit\u00e9 fonctionnelle obligatoire : doit-on maintenir ces dispositifs qui demeurent propres \u00e0 la France alors m\u00eame que leur mise en \u0153uvre par les transparences constitue une d\u00e9bauche de temps et d\u2019\u00e9nergie, que les r\u00e9sultats sont critiqu\u00e9s tant par les magistrat\u00b7es que les chef\u00b7fes de juridiction et que l\u2019objectif qu\u2019ils servent, l\u2019ind\u00e9pendance de la justice, pourrait \u00eatre assur\u00e9 par des moyens moins lourds ?<\/p>\n\n\n\n

M\u00eame chose pour la dyarchie, sp\u00e9cificit\u00e9 fran\u00e7aise, qui, certes, fonctionne bien sur le terrain en raison essentiellement de la bonne volont\u00e9 des chef\u00b7fes de juridiction mais qui est ressentie comme un poids et jamais comme un soutien dans le contexte d\u2019isolement v\u00e9cu par les local managers<\/em>.  <\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

\n\n\n\n

[1]<\/sup><\/a> Rapport du comit\u00e9 des \u00c9tats g\u00e9n\u00e9raux de la justice, Rendre justice aux citoyens<\/em>, pr\u00e9sid\u00e9 par Jean-Marc Sauv\u00e9, avril 2022, p. 13.<\/p>\n\n\n\n

[2]<\/sup><\/a> Ibid.<\/em>, p. 22.<\/p>\n\n\n\n

[3]<\/sup><\/a> Fran\u00e7ois Pichault, Jean Nizet, Les pratiques de gestion des ressources humaines<\/em>, Paris, Seuil, 2013.<\/p>\n\n\n\n

[4]<\/sup><\/a> Ibid.<\/em>, p. 136.<\/p>\n\n\n\n

[5]<\/sup><\/a> Rapport du comit\u00e9 des \u00c9tats g\u00e9n\u00e9raux de la justice, avril 2022, op. cit.<\/em>, p. 11.<\/p>\n\n\n\n

[6]<\/strong><\/sup><\/em><\/sup><\/a> Ibid.<\/em>, p. 100.<\/p>\n\n\n\n

Voir \u00e9galement Arr\u00eat sur recherche n\u00b0 1 : Le r\u00f4le des chefs de juridiction dans la gestion des ressources humaines des magistrats, le 8 novembre 2022<\/a><\/p>\n\n\n\n

Voir le replay de l’Arr\u00eat sur recherche sur la cha\u00eene IERDJ\/YouTube<\/a><\/p>\n","protected":false},"featured_media":0,"template":"","class_list":["post-2149","news","type-news","status-publish","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"\nJustice et magistrat.es : une GRH en miettes ? - INSTITUT ROBERT BADINTER<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Les transformations de la gestion des ressources humaines (GRH) des magistrat\u00b7es : comment faire \u00e9voluer la GRH du corps des magistrat\u00b7es au statut constitutionnellement garanti ? Quelle configuration de la gestion des ressources humaines trouve-t-on au c\u0153ur des juridictions ? 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